本报记者张玮炜
作为百联集团总裁，徐子瑛分别介绍了上海国资国企改革历程和实践，百联集团在转型中的体制机制改革创新实践。
徐子瑛表示，目前上海的经济工作可以用“3、4、5”表达，“3”是长三角一体化、科创板、第二届进口博览会等3项新任务；“4”是打响“上海服务”、“上海制造”、“上海购物”、“上海文化”等四大品牌；“5”是上海2035年城市总体规划。徐子瑛还专门提到鼓励区域进行整体科技创新的案例——杨浦区。杨浦区是上海的老工业基地，上海机床厂、上海电缆厂、柴油机厂，纺织机械……全部在杨浦区。上世纪90年代以后，老工业基地由杨浦区转到外环，老工业区如何进行转型和创新？现在，杨浦区的创新转型非常成功，由老工业基地转变成为知识杨浦、创新杨浦。杨浦的新零售业态发展得特别好，因为吸引了年轻消费群体，从而焕发了新的活力。
百联集团是在2013年重组的平台和企业。2018年，上海着力打造的“四大品牌”中，有一个重要的品牌就是“上海购物”。上海历史上就是重要的商业城市，在购物方面要进一步发力，消费者必须最新最潮，购物环境必须最优最好，性价比必须最划算，在满足消费、创造需求、引领需求上为消费者带来更多体验和服务。然而，面临激烈的同行竞争及互联网竞争，如何创新转型？
徐子瑛介绍，首先加快传统商贸零售企业转型升级，加大对核心商圈投入，同时大幅降低商品品类，50%以下卖商品，更多空间用来体验优质的餐饮、教育，休闲体育、娱乐等相关业态。第二，全力推进商务电子化，专门打造IT队伍，消费者可以到实体店买，也可以在线上订货，送到家。第三，积极培育各种业态，百联在陆家嘴开了一家未来店，将轻餐饮和高质商品消费相融合；建设买手店，从欧洲采购男装和女装，满足差异化消费需要；与阿里合作新业态，将各种业态融合。
徐子瑛认为，从百联的改革发展看，，一是在投入管理上的保障，一是在人才选拔评价考核上的保障。投入管理保障主要有5个机制，即基金孵化机制、跟投机制、经理人机制、容错机制、员工分享机制。考核的前提是目标的设定，百联对所有二级公司进行三年到五年的规划，按照市场标准，对标市场，科学合理设计未来发展路径。同时着力推进市场化选人用人管理机制，通过内部培养，外部选聘的方式，开展全面的市场化选聘历程，到上个月，已从市场上引进45名职业经理人。
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